Observatoire du Digital Grant Alexander //  Baromètre des salaires 2020

Au cœur de la transformation digitale des entreprises qu’il accompagne depuis 10 ans en termes d’organisation et de recrutements, Christophe de Bueil, Directeur de la Practice Digitale chez Grant Alexander, est à la tête d’un observatoire des tendances et enjeux RH sur l’ensemble des métiers liés à ces mutations.

Il nous propose ici le top 10 des postes clés pour les entreprises qui sont engagées dans un processus de digitalisation et les fourchettes de rémunération observées sur le marché en 2019 en Ile-de-France.

Sur les salaires en région, on observe une décote moyenne de 20% par rapport à ces chiffres.

La part de variable au sein des packages de salaire des fonctions présentées se situe entre 10 et 20%.

Que faut-il savoir sur le marché du recrutement des fonctions digitales ?

L’avis de l’expert, Christophe de Bueil, Directeur de la Practice Digitale chez Grant Alexander

Les profils que vous évoquez dans ce baromètre sont-ils rares, voire très rares, ou pas ?

Cela dépend bien entendu des profils dont on parle, mais assez globalement, il y a une tension très forte sur le marché, un équilibre qui penche vers les candidats. La guerre des talents fait rage entre les acteurs pour attirer les mêmes types de profils (surtout pour les fonctions Product, Data, Growth).  Si l’on doit parler de deux profils très tendus en ce moment, ce sont ceux autours des produits (Product Owner, Head of Product, VP product) ainsi que les « Growth Managers ou Head of Growth ». Ces tensions mettent de la pression aux entreprises quant aux salaires, si bien qu’en 2019, sur ces deux types de fonction, il y a encore une inflation anormalement élevée.

Quels types de formations réussissent bien dans ce genre de fonctions ?

Sans surprise, les tops écoles, que ce soit coté Ingénieur (X, Centrale-Supélec), ou Business (HEC, ESSEC, ESCP..) se font la part belle parmi l’ensemble des candidats présents dans ces écosystèmes. Evidemment, passé un certain niveau d’expérience (+10 ans), l’importance de l’école est moindre et passe au second plan, après l’expérience professionnelle, la personnalité  et les résultats obtenus.

Quels sont les principaux challenges des entreprises qui décident d’embaucher ce type de profils ?

Les digitaux ont un rapport au monde du travail qui est totalement différent de leurs aînés. Les jeunes ont des qualités que ceux passés avant eux n’avaient pas forcément, comme la flexibilité, la capacité à passer d’un sujet à un autre. Ils sont moins cloisonnés dans leur approche. Mais ils ont aussi des défauts que leurs aînés n’avaient pas : il y a une réelle impatience de la part de cette génération, il faut que les choses aillent vite et qu’elles aient du sens tout de suite. En cela, ils sont donc très exigeants envers ce que peut leur apporter un environnement de travail, sans forcément se poser la question de la réciprocité. C’est cet environnement du poste qui constitue leur principale priorité aujourd’hui alors qu’auparavant le salaire, les perspectives de carrière, ou encore la stabilité, rentraient beaucoup plus en ligne de compte. Les jeunes cherchent moins la pérennité, ils assument et adorent les environnements qui évoluent. Et cela comprend également la localisation : par exemple, La Défense ne fait plus rêver les jeunes diplômés alors que cela fût longtemps le cas. Le challenge est donc aussi de créer des passerelles de carrière adaptées à ces profils digitaux.

Combien de temps ces personnes restent-elles en moyenne sur le job ?

Les cycles sont plus courts qu’ailleurs, c’est vrai. Il faut donc imaginer des parcours évolutifs au sein des organisations, des parcours différents : il n’est hélas pas surprenant de voir des nouvelles recrues quitter leur job après 18 mois seulement car leur entreprise ne s’est pas assez préparée à intégrer ces profils nouveaux. C’est un vrai enjeu pour les organisations que de travailler la logique de rétention en permettant aux nouvelles générations de se nourrir, de se projeter, et de grandir sans être tenté d’aller voir ailleurs trop vite.

Existe-t-il des secteurs ou des zones qui rebutent aujourd’hui ces profils digitaux ?

Globalement, nous sommes dans une révolution des usages. Les gens dépensent avec une volatilité qui est impressionnante. Ce dynamisme, c’est exactement ce que recherchent les profils digitaux et la localisation physique fait partie de cette émulation. On a des zones où énormément de start-ups se réunissent, dans des quartiers généralement très centraux, qui attirent de nombreux jeunes tandis que les sociétés traditionnelles, isolées en périphérie, même proche, représentent désormais l’opposé de ce qu’ils recherchent. Pour ne rien simplifier, les processus de recrutement restent peu flexibles et longs, les circuits de validation sont très compliqués et les candidats ne le comprennent pas toujours. Enfin, la hiérarchie a quelque chose de rebutant pour les digitaux et plus globalement pour les moins de 30 ans : dans les start-ups, ils apprécient le fait de pouvoir avoir accès au top management en toquant à une porte et parfois même en les tutoyant alors que, évidemment, dans les grandes structures, ils ont affaire à des échelons hiérarchiques nombreux avant de pouvoir avoir une rencontre stimulante avec le dirigeant. Mettre une table de ping-pong ou un babyfoot dans l’espace de travail ne suffira pas à attirer les jeunes diplômés. Il faut s’adapter bien plus que cela, en profondeur et cette transformation ne se fait pas sans stress pour les entreprises.

En quoi l’Athlete Thinking® de Grant Alexander peut-il servir cet état d’esprit agile porté par la transformation digitale ?

L’Athlete Thinking® est une philosophie et un outil de développement travaillant sur les composantes mentales des individus avec l’objectif de trouver une zone de confort et de performance optimale dans l’exercice de ses fonctions. Identifier ses forces mentales dominantes et les leviers qu’il est possible d’actionner pour atteindre des seuils de performance optimisés est un moyen de développement auquel nous croyons beaucoup chez Grant Alexander. Tout comme un athlète de haut niveau mobilise ses forces mentales pour se dépasser et performer, l’Athlete Thinking® engage les managers à trouver en eux les leviers du dépassement de soi dans le plaisir. C’est une philosophie en accord avec l’état d’esprit des nouvelles générations. Et nous pensons qu’elle peut aider les entreprises et les profils digitaux à trouver des chemins pour mieux travailler ensemble.

 Christophe De Bueil – Novembre 2019

christophe.debueil@grantalexander.com