L’habitat social est en mutation. Il fait face à une double injonction : rationaliser ses coûts et impulser une dynamique managériale différente pour répondre à la nouvelle donne économique et sociale.
Il s’agit pour les acteurs du secteur que sont les élus, DG et administrateurs, de renoncer à l’ancien système du logement social tel qu’il est depuis toujours. Concentration des acteurs et disruption dans la manière d’envisager la gouvernance seront les clés pour assurer un avenir viable au secteur.
Le modèle du dirigeant expert et omniscient dans un environnement conservateur doit faire place à des profils plus variés, sortant du sérail, s’étant frotté à de nombreuses cultures, avec une appétence managériale et un profil de leader rassembleur, afin de donner envie de les rejoindre et de contribuer au nouveau projet.
Florent Pennuen, Consultant Executive Search chez Grant Alexander spécialisé dans le Secteur Public, Para public et l’Economie sociale nous éclaire…
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Quelques chiffres pour comprendre le paradigme actuel
- ESH : 2 ,1 Millions de logements
- OPH : 2 ,4 Millions de logements
- pour 700 bailleurs sur le territoire français.
HLM :
- 4,5 millions de ménages logés en France, soit 1 famille sur 6 et presque 1 habitant sur 2.
- 17% des résidences en 2017 Vs 11 % en 1973.
L’état verse aux organismes HLM 18 milliards d’€ dont 8 Mds€ pour les APL.
Charges des HLM : 21 Mds€, soit
- 8,4 de charges financières,
- 4,8 milliards d’impôts fonciers,
- 8 milliards de frais de gestion, entretien des immeubles.
Vs. capacité d’autofinancement de 2,1 Mds€.
2,2 millions de personnes bénéficient des APL.
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Les chiffres parlent d’eux-mêmes, la situation économique du secteur de l’habitat social est fragile.
Le modèle économique des organismes HLM repose sur la combinaison de trois éléments qui sont les fonds propres, les subventions et les prêts modifiés.
Aujourd’hui, les HLM ont largement recours à l’emprunt car leurs fonds propres sont insuffisants pour leur permettre de financer la construction de logements. Sur les dix dernières années, l’aide de l’état en faveur du logement social a fortement évolué passant de 1/3 d’aide à la personne + 2/3 d’aide à la pierre à 95% d’aide à la personne + 5% d’aide à la pierre.
Par ailleurs, la diminution des APL de 5 € par mois par allocataire va se répercuter dans les comptes des HLM et impacte fortement l’autofinancement (baisse de 1,8 Mds €).
Le secteur de l’habitat social doit s’adapter pour faire face aux réformes législatives en cours et aux réorganisations nécessairement induites.
Le projet de loi Evolution du Logement et Aménagement Numérique (ELAN) entend « réorganiser le tissu des organismes de logement social » avec pour objectif « d’atteindre le bon équilibre entre proximité et mutualisation », la proximité permettant la réactivité de la gestion et la mutualisation permettant l’efficacité des achats, des systèmes d’information, de la maîtrise d’ouvrage et l’usage optimisé des fonds propres. « Le lien avec les territoires devra être maintenu » précise l’avant-projet de loi, en évitant la multiplication des interlocuteurs pour les élus locaux.
La loi de finances et la loi ELAN ne manqueront pas d’avoir un impact sur le logement social, assorti de retentissements en termes d’organisation, de gestion des compétences et de gouvernance… C’est le moment pour les Directeurs Généraux de repenser leur stratégie de manière globale, notamment en matière de politique de Ressources Humaines, et de la croiser avec les souhaits d’ouverture vers d’autres services et d’élargissement des compétences attendu par les acteurs de l’USH.
Pourquoi un modèle en rupture ?
Les OPH et ESH sont confrontés à des changements sociétaux profonds.
La typologie des habitations HLM ne correspond plus aux schémas familiaux actuels. Aujourd’hui, la famille nucléaire traditionnelle composée des parents avec plusieurs enfants se fait de plus en plus rare. Les besoins de petites surfaces augmentent.
On est resté sur un système conservateur qui jusqu’ici ne remettait pas en cause l’attribution du logement avec l’évolution du format de la famille ou le changement du niveau des revenus. Les conditions d’attributiondes logements et de fixation des loyers (incluant à l’avenir la révision) vont être amenées à évoluer, en créant ou renforçant des mécanismes pour favoriser la mixité sociale et un système de contribution plus juste selon les niveaux réels de revenus.
Pour faire face à ces enjeux, et sous l’effet du seuil de viabilité, des réorganisations s’imposent sous peine de mise en péril de l’équilibre financier des HLM. Elles se font jour avec des enjeux de territoire, d’intercommunalité et de décentralisation.
Ces mutations vont nécessiter une transformation de l’approche RH et un accompagnement.
Les organisations, le management, la gouvernance, sont percutés de plein fouet par la restructuration en cours du secteur.
Il s’agit de passer d’un modèle technique à un modèle managérial, de s’éloigner d’une politique RH influencée par l’univers des collectivités territoriales pour s’ouvrir à une véritable gestion des RH avec une approche orientée compétence, employabilité, évolution de la posture et des attendus.
L’enjeu est d’autant plus important que la masse salariale constitue le second poste de charges pour les OPH et ESH. Il y a donc nécessité d’adosser à la stratégie une autre politique RH à définir en parallèle, en lien et en cohérence avec la stratégie.
Toutes les activités publiques ont été, sont ou vont être sollicitées pour répondre à une volonté de gestion différente des fonds publics, d’ajustement des dotations et d’évolutions structurelles.
On observe quatre enjeux :
- La réorganisation structurelle via des regroupements à un niveau régional (comme pour les URSSAF, …), la création de Centres de services partagés, la mutualisation/concentration/fusion, par exemple : la création des Groupements Hospitaliers de Territoire pour les hôpitaux ou pour les collectivités avec la loi MAPAM.
- L’évolution de la gouvernance avec un ajustement des postes d’élus (par ex. la place des élus allégée dans la gouvernance des hôpitaux) ainsi qu’une diminution des postes de DG du fait de la concentration des établissements. Cette évolution est assortie d’une modification du niveau de responsabilité entre le site régional et les sites déconcentrés (par ex. CPAM, URSSAF, GHT,…) où le directeur de site n’a plus les mêmes prérogatives ni les mêmes délégations.
- L’introduction des NTIC(dématérialisation, GED, LAD,…) et du digital.
- L’évolution des politiques RH : professionnalisation des équipes, évolution des profils et des postures….
In fine, il s’agit bien pour les Directeurs Généraux de piloter une transformation stratégique, une réorganisation multidimensionnelle, dans un espace-temps contraintavec une définition des politiques des ressources humaines en congruence avec la stratégie. Cette dernière agissant comme un levier clé dans la réussite de la transformation.
Ce contexte ouvre sur la question managériale et de leadership pour déployer les compétences attendues sur toute la ligne de management et savoir emmener les équipes avec une vision réaliste et pérenne.
Nouvelle donne RH dans l’univers des USH
Au-delà de l’expertise, au-delà du savoir-faire, les managers de demain dans le monde de l’habitat social devront plus que jamais avoir une dimension de leaderpour entrainer un collectif dans un contexte de restructuration lourde, avec une dimension de proximité pour porter, accompagner les équipes, expliciter la transformation et l’ancrer rapidement dans les nouvelles pratiques professionnelles et managériales.
Tout en faisant face aux enjeux du quotidien inhérents à la vie de son OPH ou ESH, le manager d’USH en 2018 devra savoir adopter les réflexes d’un directeur/leader/impulseur, créateur dans la difficulté, tout en traçant sa propre feuille de route pour répondre aux différentes demandes.
Un manager apte à impulser la dynamique du changement en situation de transformationdoit plus que jamais réunir les compétences managériales structurantes du leadership :
- Analyse des situations
- La vision stratégique
- L’ouverture d’esprit
- La propension à créer, à innover, à transcender l’existant
- Capacité d’Agir (penser en homme d’action et agir en homme de pensée)
- Piloter son organisation : traduire sa vision de manière opérationnelle
- S’adapter
- Mobiliser et impulser, incarner la transformation
- Compétence relationnelle
- Écoute, réflexivité et mise à distance
- Alterner souplesse dans la coopération et conviction
- Déléguer et faire progresser les équipes
- Maîtrise émotionnelle
Notre philosophie et notre méthodologie Grant Alexander Athlete Thinking® s’intéressent aux dimensions mentales qui optimisent la performance.
Qualités qui devront bien sûr s’agréger au niveau d’expérience requis pour le poste et à l’adéquation du profil avec les valeurs et le projet de l’entreprise.
Détecter les leaders Athlete Minded en toute situation est évidemment une priorité pour notre cabinet Grant Alexander. Notre expérience du Conseil RH, du recrutement et du développement de hauts potentiels nous pousse à lire et challenger les compétences majeures propices à la réussite des managers, et notamment dans des contextes de transformation.
– juin 2018 –
Florent Pennuen, Consultant Executive Search Secteur Public, Para public et Economie sociale